Как часто нужно перестраиваться

Этот вопрос праздный или серьезный? Праздный, если думать только о сегодняшнем дне. Серьезный, если прогнозировать развитие личности и социальной организации (предприятия, коллектива). Сразу же заметим, что ответ будет разным у холерика, который не может усидеть на одном месте, и у флегматика, порой относящегося к освоению новой сферы как к неразрешимой проблеме. Наиболее взвешенный и наиболее правильный ответ даст, пожалуй, сангвиник: на нормальных условиях жизнедеятельности отрицательно сказываются и постоянные «перетряски», отсутствие стабильности, и излишняя стабильность, перерастающая в инертность.

Теория и практика управления показывают, что эффективным средством развития этой системы является постоянная смена одного из трех ее компонентов:

• задач организации и предприятия;

• руководства (лидерства);

• состава группы, организации.

Застой в организации (на предприятии) часто возникает в силу того, что задачи и технологии остаются неизменными в течение слишком большого срока. А это приводит к психологической стереотипизации отношений к своим обязанностям и другим людям. Человек начинает «бегать по кругу», не испытывая удовлетворения от своей деятельности и отношений с другими людьми. Конечно, их можно заменить хобби, что принесет определенную пользу отдельной личности.

Но что при этом выиграет трудовой коллектив? Не исключено, что коллектив, не работающий на конечный результат, а являющийся «винтиком» в огромной бюрократической системе, может вполне устраивать такое положение дел. Другое дело, когда результаты труда оцениваются по вполне реальным критериям. В таком случае рано или поздно придется решать проблему: «Быть или не быть?»

Почему японские предприятия составили такую сильную конкуренцию предприятиям других стран? Да хотя бы потому, что время для них — не абстракция, а реальность, от которой зависит конкурентоспособность. Периодически изменяемые задачи и технологии стимулируют активность руководства и состава коллективов.

Конечно же, реорганизации должны осуществляться с учетом возможности организации, но когда это, как говорится, вопрос жизни и смерти, возражений ни у кого не возникает.

Другой важной причиной застоя может быть длительная, в десять и больше лет, несменяемость руководства. В прежние времена, когда руководители назначались сверху, а не выбирались, проблем смены руководства не существовало. Такое положение порождало инертность, апатию людей; более способные работники «уходили» в хобби или во что-то другое, постепенно теряя свою квалификацию. Рынок, самофинансирование очень остро поставили вопросы конкурентоспособности и напрямую связанных с ней реорганизаций со всеми вытекающими отсюда проблемами, в том числе и психологическими.

И наконец, застою в развитии как отдельной личности, так и всей организации (предприятия) способствует неизменность состава групп, выполняющих то или иное задание.

Каков же выход? Ответ однозначен: создание таких социально-экономических и организационно-правовых условий, в которых было бы невозможно длительное, порождающее консервативность сохранение стабильности всех трех компонентов.

Социально-психологические исследования показывают, что адаптация среднестатистического человека в организации средней сложности происходит в пределах двух-трех лет. В следующие два-три года наблюдается максимальная отдача. Если же затем все компоненты остаются неизменными, наступает спад производительности. Когда же один из трех компонентов изменится — и личность, и коллектив будут прогрессировать в своем развитии.